RESUMEN UNIDAD DOS PLANEACIÓN PROSPECTIVA

1. Algunos términos clave 

• Prospectiva: anticipación para esclarecer la acción. Esta « indisciplina intelectual » (Pierre Massé) tiene que ver con « ver de lejos, largo y profundo» (Gaston Berger), pero también con (innovación y conjunto (apropiación). La visión global, voluntaria y a largo plazo, se impone  para dar sentido a la acción.

• Planificación: « la planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los medios reales para coseguirlo » (R.L. Ackoff).

• Estrategia: conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan conseguir sus objetivos y su proyecto.

• Planificación estratégica: concepto aparecido a finales de los 60 (Igor Ansoff para traducir el hecho de que la planificación de empresa debía tener en cuenta cada vez más las  turbulencias del entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.

• Prospectiva estratégica: concepto de los años 90 donde la anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa.

 IMPORTANTE Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino            una reflexión que pretende iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste         un  carácter estratégico. 

2.   Cinco Ideas Claves  Sobre La Prospectiva

•  El mundo cambia pero los problemas permanecen, lo que indica que una y otra vez  podemos  encontrarlos en el camino y que depende  de nosotros la actitud que tomemos  ante ellos.

• Los actores clave en el punto de bifurcación, Los parámetros de las bifurcaciones son las variables-claves del análisis prospectivo, Todo está ocurriendo como si hubiésemos invertido la flecha del tiempo.

• Un alto a la complicación de lo complejo, ¿Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad? Es decir buscar cosas menos complicadas e igualmente útiles que  nos permita  ver  la realidad.

• Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas,  no se puede creer todo lo que se ve u oye, se de ir mas allá preguntándose  si esto es realmente  cierto y  necesario, las preguntas deben ser analizadas para que no  estén herradas y puedan aportar lo necesario a él plan prospectivo. 

• De la anticipación a la acción a través de la apropiación, Tener una visión global es imprescindible para la acción local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto más global en el cual dichas acciones se insertan. 

3.    Elementos básicos de la prospectiva

•  Visión holística: Al reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar  estrategias para alcanzarlo, necesariamente requiere enfocar la atención tanto hacia un conjunto  muy definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre éstas. Es decir, es  necesario reflexionar de manera sistémica sobre cada elemento con sus propiedades y el rol que  desempeñan en el marco del todo (Miklos, T. y Tello, E., 1998). 

• Creatividad: La creatividad es entendida como “la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de  encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas”. La creatividad es la raíz de las innovaciones y de la búsqueda de soluciones inhabituales. Construir el futuro implica no sólo diseñar nuevas imágenes, sino acercar el futuro a la realidad mediante alternativas viables. 

• Participación y cohesión: Se intenta alcanzar un consenso, o cuando menos un compromiso entre los actores  sociales. Con la participación se promueve el intercambio de ideas, lo que crea la oportunidad de resolver conflictos y de corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas. 

• Preeminencia del proceso sobre el producto: Las imágenes producto del diseño o del pronóstico de un escenario posible requieren precisión y exactitud. Pueden acercarse a la realidad o no, y los resultados pueden calificarse como exitosos  o deficientes, pero nunca como inservibles por su cercanía o no a la misma. 

• Convergencia – divergencia: Está conformada por un grupo de expertos en un proceso cíclico y permanente que  elabora las imágenes del futuro con la posibilidad de discutir sus propios puntos de vista. 

• Finalidad constructora: La prospectiva  se  constituye en una vía constructora del futuro. Se encuentra vinculada a aspectos normativos   a una concepción y una conciencia del cambio constante. 

4.    Caja de herramientas de la prospectiva estratégica para facilitar la selección metodológica 

Comprende  básicamente seis  pasos: 

1.    Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratégica 

2.    Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave 

3.    Analizar el juego de actores

4.    Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

5.    Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno

6.    Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas.

4.1.         Iniciar y simular el conjunto del proceso

Comprende  métodos como de escenarios y  Los Talleres de Prospectiva Estratégica: 

  

4.1.1.    Método de escenarios. 

¿Qué es un escenario?

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra  futura.  Las hipótesis de un escenario deben cumplir  simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Existen  dos tipos de escenarios

• Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles

• Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva. 

La elaboración de escenarios comprende tres fases: 

• Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y su entorno. 

• Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden  ya preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis.

• Fase 3: Elaborar los escenarios: En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que  conduce de la situación actual a las imágenes finales.

  

4.1.2.   Los Talleres de Prospectiva Estratégica

El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico. Lo más frecuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un seminario de 1 ó 2 días de duración.

Al final de los talleres cuando los diferente grupos comparten sus reflexiones y las comparan. Adquieren también un mayor conocimiento de los problemas a estudiar y las herramientas. Están en condiciones de definir en común un método de trabajo adaptado a las obligaciones del tiempo, de los medios disponibles y de los objetivos perseguidos.

Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formación-acción, que da a los participantes, los elementos indispensables para toda reflexión prospectiva   participativa.

4.2.        identificar las variables clave

Se puede hacer mediante el análisis estructural que es  una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que  relaciona todos sus elementos  constitutivos.

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y  expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Comprende tres fases:   

•  Fase 1: listado de las variables: La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno. 
• Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables: Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional  con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las  variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
•  Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac: Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la  evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de  realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta. 

4.3.         analizar las estrategias de actores

Existen muchos métodos para este proceso dentro de los más destacados encontramos:

4.3.1.   El método Mactor

Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza  entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.  A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de  facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

Comprende 7 faces que son:

•  Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores".
• Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.
•  Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)
• Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
• Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores
• Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores
• Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

4.4.         Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Para este proceso se pueden utilizar métodos  como:

4.4.1.   La coherencia de los escenarios por el análisis morfológico

Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave: demográficas, económicas, técnicas, sociales u organizacionales, y cada una de ellas puede configurar un número de respuestas verosímiles (hipótesis).

El encadenamiento, es decir, la combinación asociando una hipótesis de cada una de las cuestiones no es otra cosa que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente los futuros posibles.

El análisis morfológico es la técnica más antigua presentada en esta caja de herramientas, puesto que fue formalizado por el investigador americano F. Zwicky  en el transcurso de la segunda guerra mundial. El análisis morfológico fué puesto en  marcha a partir del programa Morphol, y comporta dos fases:

• Fase 1: la construcción del espacio morfológico: Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la función estudiada  en sub-sistemas o componentes. 
• Fase 2: la reducción del espacio morfológico: 
   La segunda fase del trabajo consiste,  por tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas.

4.4.2.   El Método Delphi

El método Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de  opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante  preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.

El objetivo más frecuente de los estudios delphi es el de aportar iluminación a los  expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión comprende las siguientes fases:

•  Fase 1: formulación del problema: es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados  poseen todos la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables  e independientes
• Fase 2: elección de expertos: el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro.
• Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones  y precisar la opinión media consensuada.

  

4.4.3.   El Ábaco de Regnier

El ábaco de regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el  Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus  respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores.

La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo  completados con el verde claro, el rojo claro. El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada. Sus fases son: 

• Fase 1: recoger la opinión de los expertos: en primer lugar se debe  definir lo más preciso posible la problemática a estudiar. 
• Fase 2: tratamiento de los datos: Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos que participan  en el estudio. 
• Fase 3: discusión de los resultados: Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinión.

4.4.4.   Impactos cruzados probabilizados: smic-prob-expert

"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos. 

•  Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos: Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales  y algunas hipótesis complementarias. 
• Fase 2: probabilización de escenarios: El programa SMIC  permite el análisis de estos grupos de expertos: Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados netos coherentes -     Afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis.  

4.5.       Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno

Para esto también existen centenares de métodos los más utilizados podemos resaltar  son: 

4.5.1.   Los Árboles de Competencia

Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).

4.5.2.   El Diagnóstico Estratégico

Tiene como objetivo Conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa, Este diagnóstico completa los recursos y el entorno de la empresa visto como un árbol de competencias que puede realizarse en calidad de tal. Puede también incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de la prospectiva estratégica. 

4.6.        Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas

Se destacan métodos como

4.6.1.    Los Árboles de Pertinencia

Se trata de poner en relación diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de un nivel general (nivel superior) a un nivel particular. Este método comprende dos fases: la construcción del árbol de pertinencia y su posterior desarrollo.

•  Fase 1: construcción del árbol de pertinencia: Se distinguen en esta fase, las finalidades y los medios. 
• Fase 2: la notación del gráfico y la evaluación de las acciones: La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a los objetivos del sistema. Para ello, se da una nota a cada arista del gráfico.

4.6.2.    Método Multipol

El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es realmente el más simple de los métodos multicriterios, pero no el menos útil. Responde a la evaluación de acciones teniendo en cuenta la mediación de una media ponderada.

Multipol es un método simple y pertinente, este método toma en consideración la incertidumbre y permite testar la consistencia de los resultados en las diferentes  políticas. Gracias a su simplicidad, es también evolutivo. Permite incorporar  fácilmente, no solamente durante el estudio, sino incluso a su conclusión, nuevos  criterios, nuevas ponderaciones o nuevas acciones para enriquecer el análisis. 

5. Otros métodos  de la prospectiva estratégica.

5.1. El modelo “básico” de la prospectiva estratégica

Mojica F. (2008). Dos modelos de la escuela voluntarista de la prospectiva estratégica. Recuperado el 19 de Marzo  2015  de:  http://www.franciscomojica.com/articulos/modprosp.pdf

•  Fase1 Identificación de factores de cambio: Para este propósito se emplean las siguientes herramientas:  1º Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los  cambios temidos, presentidos y anhelados. 2º Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas (exógenas).
• Fase 2 Priorización de factores de cambio: En esta etapa se insinúa utilizar herramientas muy sencillas como el “Igo” (Importancia y Gobernabilidad)2 o el Ábaco de François Régnier.
•  Fase 3 Diseño de escenarios: Para este fin se señala el empleo de la técnica de “cruz de escenarios” de Peter Shwartz.
•  Fase 4 Determinación de estrategias: Definimos la estrategia como el objetivo y las acciones que es necesario  realizar para lograr el “escenario apuesta”. 

5.2. Modelo “avanzado”

La aplicación avanzada de la prospectiva estratégica consiste en  trabajar las fases anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un  modelo que tiene dos fuentes de exploración: secundarias y primarias.

Mojica F. (2008). Dos modelos de la escuela voluntarista de la prospectiva estratégica. Recuperado el 19 de Marzo  2015  de:  http://www.franciscomojica.com/articulos/modprosp.pdf

5.2.1 .   Indagación proveniente de fuentes secundarias:

ü  Fase 1 El Estado del Arte: En esta fase se estudia la situación actual de la organización.

ü  Fase 2 Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva: Esta es una condición previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer las tendencias mundiales en el tema que se está estudiando, especialmente las tendencias tecnológicas, e igualmente las mejores prácticas mundiales.

5.2.2 .   Información y análisis aportado por las fuentes primarias

Son cinco talleres que se realizan con los expertos. Se parte de los  resultados que ha arrojado el “Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento, los resultados del estudio de Vigilancia Tecnológica.

•  Primer Taller: Selección de factores de cambio: Los primeros son fenómenos sobre los cuales no tenemos certeza con respecto a su evolución en el futuro.
•  Segundo Taller: Precisión de variables estratégicas o clave
• Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores sociales. En esta fase se estudia el comportamiento de los actores  sociales que tienen relación con las variables estratégicas.
• Cuarto Taller: Diseño de Escenarios de Futuro: En este punto converge toda la información que se ha recabado hasta el momento actual, en particular, las ideas que provienen de las  tendencias y mejores prácticas mundiales.
• Quinto Taller: Elección de estrategias: Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales “apuesta” la  organización, la empresa o el territorio que estamos analizando, se  requiere construir ese futuro. Para lograrlo empleamos “estrategias”

5.3. Método  de Schwartz

El método de escenarios de Peter Schwartz se enfoca en la construcción de escenarios  Consiste en visualizar primero para posteriormente interpretar y explicar los fenómenos esperables del futuro

Se basa en el plano cartesiano, cada cuadrante tiene diferentes valores, por lo tanto es diferente.

5.3.1.    Escenarios alternativos metodología ejes de shwart

• Fase  1  Establezca el Escenario Tendencial, este es lo que podría suceder si las cosas siguen comportándose como hasta el momento 
• Fase dos. escenarios alternativos  metodología ejes de shwartz: Tenemos cuatro escenarios distintos, el valor  de las variables es diferente en cada cuadrante.

  variable uno  En el eje X  Ubicar una variable importante o clave.  A la derecha tiene valor positivo, a la izquierda tiene valor negativo según la teoría del plano cartesiano.

 variable dos  En el eje Y, ubicar una variable importante o clave diferente a la del Eje X,  arriba la variable tiene valor positivos, abajo la variable tiene valor negativo según la teoría del plano cartesiano 

 hipótesis  uno   También se puede Ubicar una hipótesis. A la derecha tiene valor positivo, a la izquierda tiene valor negativo según la teoría del plano cartesiano 

 Hipótesis  Dos  También puede  se puede ubicar una hipótesis, diferente a la del eje  x, en este caso, arriba es positiva abajo es negativa

Tomado de BUITRAGO, Carlos, La incertidumbre de futuro  y la estrategia empresarial, contenido en Universidad EAFIT, Ad-minister , Número 11  Marzo de 2015

Cada escenario puede tener un nombre curioso relacionado o acorde con el cuadrante que ocupa. 

• Fase tres   descripción detallada de los escenarios: Son conjeturas conceptuales  Se construyen basados en información. 
• Fase cuatro   Elección de escenario apuesta: Debe explicar porque eligió este escenario,  Porque es el mejor escenario,  Debe ser muy ambicioso y a largo plazo,  Debe describirlo con más detalle, Hay que ser coherente. 
• Fase cinco  Establecimiento de estrategias: Debe investigar qué estrategia, Debe diseñar estrategias integradas y fuertes para llegar al escenario apuesta y evitar los negativos.

5.4.     El Programa Micmac

El programa micmac tiene por objeto ayudar en un estudio micmac de análisis estructural Permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables  claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la  modelización del problema a abordar.